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背景：

廣州東送能源集團(tuán)有限責(zé)任公司是一家集能源、農(nóng)業(yè)、礦產(chǎn)開(kāi)發(fā)等為一體的集團(tuán)公司，在國(guó)內(nèi)外開(kāi)發(fā)建設(shè)電力、有色金屬礦產(chǎn)、化肥、有機(jī)農(nóng)業(yè)、煤化工等項(xiàng)目，總資產(chǎn)近12億美元。東送集團(tuán)近年進(jìn)入非洲，取得了烏干達(dá)蘇庫(kù)盧碳酸巖礦床的礦權(quán)，規(guī)劃建設(shè)采礦廠、選礦廠、化肥廠、玻璃廠、鋼鐵廠等項(xiàng)目。

問(wèn)題分析:

◆ 集團(tuán)管控模式：
集團(tuán)與下屬分子公司定位與管理模式不清楚，職權(quán)不明確
◆ 組織結(jié)構(gòu)、崗位、工作流程：
存在因人設(shè)崗、崗位職責(zé)不明確、職責(zé)交叉重疊，導(dǎo)致職責(zé)的真空，有些事人人都在管，又人人都不再管，責(zé)任無(wú)法落實(shí)。
工作流程不清晰，工作隨意性大，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)相互推諉，難以協(xié)調(diào)，影響各部門(mén)的合作效率，部門(mén)間的溝通不夠，協(xié)作不強(qiáng)。
◆ 薪酬：
薪酬確定和調(diào)整缺乏科學(xué)的依據(jù)，調(diào)整相對(duì)困難。
派駐海外員工的薪酬福利方案如何？
發(fā)展通道單一，導(dǎo)致員工都擠在一條“官”道上，同時(shí)在現(xiàn)有職位上沒(méi)有薪酬成長(zhǎng)空間，不利于專(zhuān)業(yè)人才的保留與發(fā)展。
員工的薪資水平?jīng)]有同員工績(jī)效掛勾。
薪酬結(jié)構(gòu)不合理。
◆ 績(jī)效管理：
缺乏有效的績(jī)效考核體系�？�(jī)效考核體系是牽引員工做出符合公司發(fā)展的工作行為，績(jī)效考核能否反應(yīng)戰(zhàn)略的要求？能否對(duì)員工的業(yè)績(jī)客觀評(píng)價(jià)?評(píng)價(jià)結(jié)果能否合理使用?

所做工作：

◆澄清戰(zhàn)略——明確執(zhí)行方向
明確發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)及業(yè)務(wù)進(jìn)行組合、梳理、定位，確立核心業(yè)務(wù)和價(jià)值、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及發(fā)展規(guī)劃。
◆責(zé)任落實(shí)——執(zhí)行力的基礎(chǔ)
設(shè)計(jì)了高效合理的管控模式，明確了集團(tuán)總部部門(mén)職能、崗位，理順了集團(tuán)與分子公司（尤其是與中國(guó)（廣東）—烏干達(dá)國(guó)際產(chǎn)能合作工業(yè)園區(qū)）的權(quán)限關(guān)系主要管控流程，
◆人——執(zhí)行力的根本
設(shè)計(jì)公平、富有競(jìng)爭(zhēng)力的集團(tuán)本部、分子公司管理層考核激勵(lì)及分子公司薪酬總額機(jī)制，調(diào)動(dòng)人員積極性，提升人力資源效率。
為了更好地激勵(lì)員工，博思咨詢(xún)?yōu)闁|送設(shè)計(jì)了集團(tuán)事業(yè)計(jì)劃與合伙人職業(yè)成長(zhǎng)計(jì)劃、合伙人事業(yè)平臺(tái)計(jì)劃、合伙人虛擬股權(quán)授予計(jì)劃、利潤(rùn)分紅回填計(jì)劃、虛擬股份轉(zhuǎn)實(shí)股計(jì)劃



客戶(hù)評(píng)價(jià)：

當(dāng)初從來(lái)自全國(guó)各地的七家咨詢(xún)公司中選擇了杭州博思咨詢(xún)，就是認(rèn)定江浙咨詢(xún)公司專(zhuān)業(yè)人員的嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)膩，更有張老師全程作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目的把控，項(xiàng)目落地效果好。
                                                                                                         ——東送集團(tuán)副總  陳為